Motivaţia 3.0

Eşti coordonatorul unui proiect de cercetare şi investighezi relaţia dintre teoria minţii şi empatie. Nu la noi în ţară, ci la o universitate din Statele Unite, unde beneficiezi şi de fonduri din care să îţi plăteşti echipa la un nivel cel puţin decent, de preferat chiar un pic peste medie.

Cum îţi motivezi oamenii? Următoarea schemă a lui Daniel Pink îţi va fi de folos dacă vrei să creezi o motivaţie de tip 3.0 în locul celei 2.0, bazate pe pedepse şi recompense sau carrots and sticks (bastoane pe spinare şi morcovi…nu ştiu unde)

Nu se vede bine? Mă bucur! Fă puţin efort, fenomenul de disfluency sprijină asimilarea în profunzime (a cunoştinţelor, pune morcovii la loc!).

Prima întrebare era dacă proiectul este o muncă de rutină? Nu este, sunt sigură că psihologii pe care îi coordonezi sunt pasionaţi de cunoaştere şi munca de cercetare este prin ea însăşi recompensatoare. Ceea ce poţi însă face este să creezi condiţiile în care ei să simtă că au cât mai multă autonomie, că sunt implicaţi în proiecte importante şi cu sens şi că prin realizarea lor învaţă lucruri noi şi devin pe zi ce trece mai competenţi. Autonomie, sens şi expertiză înseamnă să le permiţi un program flexibil, să nu-i monitorizezi non-stop ca să vezi dacă şi-au îndeplinit „target”-ul, să-i încurajezi să împărtăşească orice idee fără teama că e proastă sau ridicolă, să accentuezi beneficiile sociale ale muncii lor şi să îi laşi să îşi repartizeze sarcinile şi în funcţie de punctele tari ale fiecăruia. Unii sunt mai buni la generat ipoteze şi ticluit experimente, alţii preferă partea de documentare şi iau la puricat literatura de specialitate, unii se pricep foarte bine la interacţiunea cu subiecţii, alţii poate adoră statistica şi partea de metodologie. Îţi vine greu să crezi? Îţi imaginai că este aproape imposibil ca cineva să aibă o motivaţie intrinsecă pentru prelucrarea datelor? Nu e aşa, cel mai probabil sunt indivizi motivaţi în primul rând de scopuri de prevenţie şi menţinere (prevention goals), în timp ce cei care vin mereu cu idei inovative şi originale sunt interesaţi de scopuri de construire şi dezvoltare (promotion goals). Ai nevoie de ambele tipologii, adică atât de persoane curajoase şi idealiste care se entuziasmează imediat de o nouă direcţie de cercetare, cât şi de oameni mai realişti sau mai prudenţi care analizează respectivele idei şi, pentru a evita investiţii inutile sau gafe indezirabile, apreciază care dintre ele sunt fezabile şi merită duse la îndeplinire. Am intrat însă în teoria motivaţiei a lui Higgins, pe care ţi-o voi prezenta altădată.

Cele mai bune şi împlinitoare rezultate sunt obţinute în stare de flow, când eşti atât de absorbit de activitate încât pierzi noţiunea timpului şi munca pare a se desfăşura de la sine. Dacă încă nu ştii ce anume te aduce în flow sunt câteva metode de a afla:

- Încearcă metoda experience sample, cea cu telefonul programat să sune din jumătate în jumătate de oră pentru ca tu să notezi ce faci şi cum te simţi, apoi vezi ce ai descoperit. Dacă eşti ca majoritatea, sexul va fi activitatea în care vei înregistra cea mai mare fericire. Cu excepţia cazului în care te gândeşti serios să-ţi faci din asta o profesie în care să devii pe zi ce trece mai bun, treci şi la următoarele îndeletniciri care te satisfac.

- Formulează întrebările potrivite şi dă-ţi răspunsurile. Nu ştii ce întrebări? Adrian Nuţă a făcut deja acest efort şi ai aici o listă remarcabilă cu nu mai puţin de 47 de itemi la care poţi apela cu încredere.

- Dacă încă ai dubii, fă un experiment mai neobişnuit: abţine-te o perioadă să te implici tocmai în acele activităţi care-ţi plac şi care îţi oferă sens şi vezi ce se întâmplă. Dacă simţi că-ţi lipseşte foarte tare ceva, că nu ai stare şi că viaţa şi-a pierdut din culoare este foarte bine: ai găsit răspunsurile la întrebări şi acum te poţi apuca din nou de „treabă” cu mai multă încredere şi cu siguranţa că faci ceea ce îţi place şi te împlineşte.

Iar am deviat. Dacă insişti totuşi să-ţi răsplăteşti angajaţii sau colaboratorii care muncesc din plăcere evită recompensele sau condiţionările de tipul „dacă ies rezultate semnificative din punct de vedere statistic veţi primi un bonus de 1000 de dolari”. Nu numai că le vei transforma motivaţia de învăţare şi perfecţionare într-una financiară, dar sunt şanse să le creezi o dependenţă de asemenea stimulente pe care se vor aştepta să le primească de fiecare dată când realizează ceva sau, şi mai grav, să încurajezi fără să vrei comportamente lipsite de etică (măsluirea unor date ca să fie confirmate ipotezele). Arată-ţi totuşi aprecierea pentru munca lor printr-un feed-back pozitiv şi cât mai clar: ce au făcut bine, ce consecinţe pozitive are proiectul lor şi cum a contribuit fiecare la reuşita echipei, poate chiar la binele altora, dacă e cazul (şi probabil este). Există şi recompense mai puţin dăunătoare decât cele construite pe tiparul „dacă faci x, atunci vei primi y”, şi anume „acum că ai făcut x, primeşti y”, mai ales dacă sunt oferite doar din când în când şi fără să implice bani. De exemplu, „acum că am reuşit să testăm prima ipoteza, haideţi astăzi într-o drumeţie” (remarci folosirea pluralului de includere şi sugestia de a petrece timp în natură, activitate ce facilitează apariţia unor idei creative).

Să nu ne amăgim totuşi! Chiar şi un asemenea proiect presupune şi sarcini de rutină pentru care membrii echipei tale nu pot fi motivaţi intrinsec. Poate nimeni nu e entuziasmat de ideea de a recruta participanţi sau de a se ocupa cu formalităţile ce ţin de mediatizarea concluziilor. Şi nici unul nu va fi încântat, sper, să administreze şocuri electrice subiecţilor dacă experimentul le-o cere. Ce faci atunci? Hai să ne uităm iar pe schemă. Adu un pic de varietate! (Şocuri de intensităţi diferite?) Sau prezintă-le aspectele mai puţin plăcute ca pe un rău necesar, o etapă fără de care nu pot avansa către scopul final („Suferinţa cauzată de şocurile astea este un preţ mic de plătit în comparaţie cu impactul public al experimentului nostru”, „Omorâm câţiva şoareci, dar vom salva mai multe vieţi”). Dacă nici aşa nu merge...OK, atunci, în disperare de cauză scoate şi ultimul as din mânecă, recompensele „dacă…atunci”. „Dacă veţi ucide şoarecii ăştia comandăm pizza la prânz” (am uitat să mai pun verbul la plural). De asemenea, recunoaşte că sarcina e neplăcută sau plictisitoare: „Înţeleg că v-aţi plictisit de disecat şoareci, poate data viitoare încercăm cu şobolani”.

Hai că m-am cam plictisit…pardon, am vrut să spun că nu m-a prins niciun flow, dimpotrivă, m-a cam apucat un flaw – lenea! Glumesc, de fapt voiam să te motivez să citeşti cartea lui Pink. Dar te las să te auto-motivezi. Cum? Tot după schemă, de ce nu? Nu e numai pentru manageri, profesori sau alţi agenţi (externi) de schimbare. Te poţi gândi şi la tine ca la o companie cu mai mulţi asociaţi care au interese de multe ori diferite: unul vrea să citească, altul să tragă un pui de somn, încă unul să-l trezească pe ăla care doarme ca să se gândească la nu ştiu ce…şi tot aşa…nu fi prea autoritar, dacă ai citit Brain Rules ştii că o pauză de jumătate de oră în care dormi la serviciu nu îţi scade performanţa, dimpotrivă; la fel şi o scurtă plimbare în parc.

Iar acum că am terminat articolul mă duc să văd ce mai vrea şi Dacher Keltner în săptămâna 4 a cursului despre ştiinţa fericirii…ba nu, întâi acord autonomie asociatului care vrea să ştie cum se termină romanul pe care l-a(m) început.